Podcast: Play in new window | Download
Na kilka godzin przed wydarzeniem reInventHR odbywającym się w Gdańsku (cykliczne spotkania branży HR), spotkałem się z Martą Dobrzańską z firmy Great Digital i poprosiłem, aby podzieliła się wiedzą. Marta przez ponad 11-lat pracowała w największym serwisie rekrutacyjnym w Polsce (Pracuj.pl), gdzie prowadziła zespoły analityczno-badawcze, a także odpowiadała za rozwój produktów z obszaru big data. Marta, jak czytamy na stronie firmowej, potrafi wszystko zmierzyć i zbadać. Warto zatem posłuchać dzisiejszego gościa podcastu zanim przystąpimy do działania. Na początku wywiadu poruszamy temat rekrutacji kandydata pasywnego, bo był on tematem spotkania reInventHR. Następnie płynnie przechodzimy do wskaźników oraz dobrych i złych praktyk.
Więcej o Marcie Dobrzańskiej: Założyciel Great Digital, Strateg i Analityk HR. Przez ponad 11-lat pracowała w największym serwisie rekrutacyjnym w Polsce (Pracuj.pl), gdzie prowadziła zespoły analityczno-badawcze, a także odpowiadała za rozwój produktów z obszaru big data. Przeprowadziła kilkadziesiąt projektów badawczo-analitycznych dotyczących uczestników procesów HR-owych: rekruterów, kandydatów, a także pracowników. Odpowiada m.in. za analizy procesów rekrutacyjnych pracodawców, badania kandydatów aplikujących do firmy oraz zwiększanie efektywności procesów HR. Entuzjastka trendów HR Tech, zafascynowana możliwościami, jakie otwierają się w HR dzięki danym z social media. Zwolenniczka zwinnych metodyk prowadzenia projektów.
Transkrypt odcinka:
Espresso Employer Branding, odcinek ósmy. Dzisiaj moim i Waszym gościem jest Marta Dobrzańska, założycielka firmy Great Digital, strateg i analityk HR, entuzjastka trendów HR Tech, czyli technologii w służbie HR. Jak czytamy na stronie www.greatdigital.pl, Marta potrafi wszystko zmierzyć i zbadać.
Marcin Potkański: Cześć, Marta!
Marta Dobrzańska: Cześć, miło mi.
Marcin: Marta, spotykamy się na kilka godzin przed imprezą, cyklicznymi spotkaniami, które robisz w Polsce. Nazywa się to ReInvent HR. I na tych imprezach uczestnicy rozmawiają o innowacyjnych, niestandardowych i efektywnych sposobach oraz narzędziach wyznaczających nowe podejście do HR‑u. Tematem spotkania jest rekrutacja kandydata pasywnego, czyli jak przyciągnąć kandydatów, którzy nie odwiedzają serwisów w pracy i nie aplikują sami z siebie. Jak ich przyciągnąć? Czy dotknęliśmy dna w tym sensie, że musimy już sięgać po tych, którzy nie aplikują?
Marta: Myślę, że zdecydowanie tak, ale nie powiedziałabym, że sięgamy dna, bo brzmi to jakoś pesymistycznie. Na pewno też różna jest sytuacja w zależności od branży, kategorii, profilu pracowników, jakich poszukujemy, ale wiem, że są jeszcze takie stanowiska, zawody, w przypadku których wystarczy opublikować ogłoszenie w serwisie i jest spływ, który w większości przypadków jest pewnie mniejszy niż kiedyś, nie zawsze może być też zadowalający pod względem jakości. Natomiast są już ewidentnie stanowiska, związane w szczególności z branżą IT, inżynierią albo z rzadszymi zawodami, np. w obrębie e-marketingu, gdzie tradycyjne działanie typu „wieszam ogłoszenie w serwisie i zatrudnię dzięki temu kandydata” często okazuje się już niewystarczające. Trzeba zrobić trochę więcej, żeby przyciągnąć tych kandydatów.
Co oznacza „to więcej”? Proces rekrutacji możemy podzielić na kilka etapów – może się on zaczynać bardzo wcześnie, w rozumieniu takich działań raczej z obszaru employer brandingu, budowania wczesnej świadomości, że jakaś marka istnieje, do kogo jest kierowana, co ma fajnego, po jakieś już bardziej konkretne działania skierowane na rekrutację konkretnych grup kandydatów albo rekrutację nawet na konkretne stanowiska. Dalej widzimy jeszcze parę elementów tego procesu, związanych już z pozyskaniem tego człowieka, z tym głównym komunikatem do niego, z jakąś tam formą ogłoszenia, z procesem rekrutacji, z prowadzeniem rozmowy, aż do onboardingu. I to wszystko są procesy, które można prowadzić w trochę inny sposób niż do tej pory, robić to tak, żeby na każdym z tych procesów, które się układają w pewnego rodzaju lejek, przez który przechodzi kandydat, zrobić szereg działań, które będą podnosiły nasz sukces w trakcie tego procesu, tunelu, przez który przechodzi kandydat.
Marcin: Czyli uszczelnimy ten tunel.
Marta: Tak, można uszczelniać ten tunel, usprawniać, wprowadzać różne rzeczy, które sprawią, że tych kandydatów na koniec przyjdzie więcej. W przypadku kandydatów IT, którzy, wiadomo, trochę z rezerwą podchodzą do różnych procesów, trzeba się też namęczyć na wejściu, żeby ich w ogóle zachęcić, aby wzięli udział. Optymalizacja takiego procesu może spowodować, że na koniec będziemy mieli ich nie trzech, tylko sześciu – można powiedzieć, że często to już jest ogromna różnica w przypadku kandydatów IT – 100% więcej niż było na początku, więc na pewno warto to robić.
Marcin: Marta, jak myślisz, które narzędzie jest najlepsze, żeby wzbudzić tego pasywnego kandydata? Event, ambient, jakieś działania w social media? Jakie treści trzeba im podać?
Marta: Chyba odpowiem tak, jak większość osób nie chciałaby usłyszeć: to zależy [śmiech].
Marcin: To częsta odpowiedź.
Marta: Tak, to zależy, ale tak jest z wieloma dziedzinami. To zależy od grupy docelowej kandydata, jego preferencji, gdzie się pojawia, czy pasuje też do firmy, bo to nie jest tak, że każda firma zaraz powinna zrobić hackathon, żeby zrekrutować programistów. Więc tu naprawdę odpowiedź brzmi: „To zależy”. A ponieważ to zależy, to nie wymyślajmy tego w zaciszu gabinetu, pokoju, zespołu HR, tylko poznajmy naszych kandydatów, pracowników i zastanówmy się, co może do nich trafić, opierając się na różnych danych – rynkowych, zewnętrznych, których mnóstwo jest dostępnych, i na naszych danych.
Marcin: Nie jestem zadowolony z odpowiedzi „to zależy”, liczyłem, że chociaż podsuniesz swojego faworyta.
Marta: Niestety nie. Mogę tylko powiedzieć, że dobry efekt jest sumą wielu małych działań i małych kroków, które trzeba przeprowadzić, więc należałoby dokręcać te śrubki i poprawiać różne elementy tego procesu.
Marcin: Chciałbym wrócić do tego zdania, które czytamy na stronie Twojej firmy Great Digital, czyli „Marta potrafi wszystko zmierzyć i zbadać”. Co powinniśmy mierzyć i badać w HR-ze?
Marta: Moja ulubiona odpowiedź na to, co możemy mierzyć w HR-ze, to „wszystko”. Naprawdę wszystko, każdy jego proces. A co powinniśmy? Nie wszystko, ale tylko rzeczy, które będą nam pozwalały rozwiązywać wyzwania biznesowe, które mamy w obszarze HR. I teraz, w zależności, czy np. będziemy kłaść główny nacisk na rekrutację, czy na rotację pracowników, czy na ich zaangażowanie, oraz jaka to będzie grupa: czy to będą nowe osoby, z długim stażem, zagrożone odejściem, czy może top talenty, to będą to różne działania.
Marcin: Czy myślisz, że moglibyśmy przyjąć jakieś studium przypadku i pomyśleć, co ma mierzyć branżowa firma borykająca się z problemem top talent albo pracowników liniowych, chcąca wdrożyć działania HR-owe i która przy tym wszystkim słyszy, że trzeba mierzyć – nie tylko od Ciebie, bo jesteś w Polsce największą orędowniczką miarowania HR-u, ale pewnie też od swoich działów marketingu lub zarządu, który, nie ukrywajmy, domaga się zwrotu z inwestycji i oszacowania tego. Kilka lat temu w marketingu, jak wchodził social, to mierzyliśmy lajki – im więcej lajków, tym lepiej. Oczywiście w dzisiejszych czasach wiemy, że lajki to nie było w ogóle zaangażowanie, tylko może jakiś element wizerunku, dowód społeczny. Co mierzyć, od czego zacząć? Masz przykład jakiejś firmy?
Marta: Zaczynając od początku: dlaczego warto w ogóle mierzyć? Ja zwykle w takim przypadku wskazuję na co najmniej dwa powody. Jeden bardziej ogólny, który pozwala sprawić, że dział HR dorównuje trochę w tym momencie temu, jak funkcjonują inne działy w firmie. Jeżeli dział sprzedaży, finansów, marketingu to są działy, które od dawna posługują się danymi, potrafią pokazać, co zrobili, jakie to dało efekty, ile to kosztowało, jaki to dało zwrot z inwestycji, to jak dział HR zacznie to robić, po prostu też będzie traktowany jako wreszcie równorzędny partner dla innych działów. Więc to jest pierwszy argument, dla którego warto to robić.
Drugi powód jest taki, że jak się zaczyna mierzyć te działania HR-owe i najpierw jesteśmy w stanie się zorientować, w jakim momencie znajdujemy się teraz, to jest normalne, że powinniśmy podnosić sobie poprzeczkę, tzn. wyznaczyć jakiś target, punkt na horyzoncie, w którym chcielibyśmy się znaleźć za jakiś czas. Więc tak naprawdę to mierzenie działania HR pozwala nam oceniać jakość naszej pracy i to, na ile robimy w niej postępy. Jak opowiadam o tym, to odwołuję się nieraz do cytatu bardzo znanego ekonomisty, Petera Druckera, który mówił: „Jak czegoś nie mierzysz, to skąd wiesz, jak ci idzie?”. Więc to jest dobry argument.
A jeśli chodzi o przykłady, to jest ich mnóstwo. Bardzo dużo od lat robi Google, gdzie tam pod wodzą Laszlo Bocka w dziale „People” – bo on się nigdy nie nazywa HR – ogłoszono, że wszystkie decyzje dotyczące pracowników będą podejmowane tylko w oparciu o dane. I tak jak do tej pory funkcjonowały tam różne procesy, dlatego że ktoś tak to wymyślił, to nagle zaczęto im się przyglądać. I ten osławiony case, o którym na pewno sporo z nas słyszało, że w Google jest bardzo dużo rozmów kwalifikacyjnych, więc bardzo rozbudowany jest ten proces i kandydat przechodzi nawet przez 10 rozmów. Tak było. Potem przyszedł Laszlo Bock, który kazał to zweryfikować. I zmierzyli, że te kolejne rozmowy nie wpływały na trafność w zakresie decyzji odnośnie do kandydata, więc ta liczba 10 etapów została zredukowana do czterech. Więc można powiedzieć, że to był taki moment, że kiedy zaczęli pracować z danymi, to postanowili rozprawić się z różnymi założeniami, które mieli odnośnie do rekrutacji. Jak mieli założenie odnośnie do tego, że rekrutują pracowników tylko z najlepszych uczelni, z tzw. Ligi Bluszczowej, to również to zweryfikowali i stwierdzili, że nie ma sensu.
Ja się spotkałam jeszcze nie tak dawno z tym, że dużo firm, typowe brandy, zwłaszcza te konsultingowe, nie chciały w ogóle rozmawiać z kandydatami, którzy nie skończyli SGH-u, wydziału ekonomii na UW albo wydziału zarządzania na kilku innych uniwersytetach i akademiach ekonomicznych, bo uważali, że z tych uczelni mamy najlepszych pracowników. Ale tak naprawdę założenie było przyjęte na podstawie takiego poczucia, a kiedy naprawdę ktoś usiądzie, policzy to i sprawdzi, to wyjdzie, że to nie ma sensu.
Marcin: Jak rekrutowali tylko z SGH-u i z wydziału ekonomii UW, to mieli tylko takich pracowników, więc tylko ci byli najlepsi. Jak inni mogli się wykazać, skoro ich tam nie było?
Marta: Tak, po pierwsze to było krzywdzące założenie, które dyskryminowało kandydatów np. z uczelni prywatnych. Po drugie, nie oszukujmy się, nawet na SGH nie wszyscy są gwiazdami. Nie ma gwarancji, że będzie to idealny kandydat, więc nie powinno być to decydującym kryterium, czy kandydat zostanie zaproszony do procesu rekrutacji, czy też nie.
Chciałabym jeszcze powiedzieć, od czego warto zaczynać – zdecydowanie warto sobie powiedzieć: to jaki problem teraz w obszarze HR-u spędza nam sen z powiek, co jest dla nas tą główną bolączką? Jeśli jest to rotacja, to zacznijmy pracować z danymi w obrębie tego problemu. Jeżeli rekrutacja, to skupmy się na rekrutacji. Dlaczego? Po pierwsze wiesz, że to da bardzo realne i wymierne korzyści. Po drugie, jeśli mamy na to przeznaczać czas i zaangażowanie, to rzeczywiście zacznijmy od czegoś, gdzie sami możemy sobie pomóc oraz gdzie biznes też zauważy efekty. Więc ja zdecydowanie namawiam do tego, żeby nie być skromnym, tylko ten główny problem, który nam zajmuje w tej chwili najwięcej czasu w HR-ze, brać na tapet i zacząć pracować z danymi.
Marcin: Jak obserwujesz swoich klientów i rynek, to jakie najbardziej popularne wskaźniki są najczęściej wykorzystywane, jakie są niedoszacowane, którym wskaźnikom rekomendowałabyś się przyjrzeć, a które można odrzucić? Na przykład bez sensu jest kolekcjonować lajki na Facebooku, jeszcze, nie daj Boże, je kupować. Więc pewnie jeśli chodzi o wskaźniki HR-owe, jest podobnie. Czy zauważasz jakiś trend, coś, co jest owczym pędem, wszyscy to mierzą, ale zupełnie nie ma sensu?
Marta: Jest tak rzeczywiście. Powiem o przykładach, o wskaźnikach w odniesieniu do rekrutacji, bo dla wielu firm jest to główne wyzwanie, z którym się teraz mierzą. Jeśli miałabym wskazać takie mierniki, z którymi należy się już zacząć żegnać albo przynajmniej nie traktować ich jako jedynych, tylko jeszcze je uzupełniać innymi, to w pierwszej kolejności byłby to miernik liczby aplikacji. Jest on troszeczkę zaszłością wynikają z tego, jaki kiedyś funkcjonował rynek pracy, i z tego, o czym mówiliśmy na początku: że wystarczyło powiesić ogłoszenie i był spływ. Więc to jest naturalne, że tym miernikiem się wtedy posługiwano i on był OK; pokazywał, czy generalnie źródło działa, czy nie działa. Czyli wieszamy, mamy ten spływ albo nie, patrzymy, ile jest kandydatów, dużo, mało – i to wystarczało. Natomiast w tym momencie jest to miernik, z którym można albo zacząć się żegnać, albo zrezygnować – bardziej odważnym firmom bym tak poradziła – ponieważ on tak naprawdę niedużo teraz pokazuje. Bo możemy sobie wyobrazić, że dostajemy tych aplikacji bardzo dużo, a one są nietrafione. Więc ten miernik de facto nam nie pokazuje, czy to jest źródło fajne, czy nie. Dostajemy tych aplikacji dużo i nie ma kogo wybrać do zaproszenia na rozmowę. Więc wg mnie nie jest to absolutnie miernik, którym można oceniać jakość źródeł np. pod względem rekrutacji.
Drugi miernik, wobec którego warto zachowywać dużą ostrożność, jest koszt rekrutacji czy koszt aplikacji. Jeśli stosujemy go bardzo prosto, tzn. mierzymy, jaki mieliśmy spływ z jakiegoś portalu, ile wydaliśmy na to ogłoszeń, i obliczamy sobie dzięki temu koszt aplikacji, to też może doprowadzić nas donikąd, kiedy robimy to w oderwaniu od tego, jaka jest ich jakość. A jakim miernikiem można zastąpić liczbę aplikacji? Zdecydowanie jest to jakość aplikacji. Nieraz wchodziłam w głębokie dyskusje na ten temat z uczestnikami różnych eventów, których miałam okazję spotykać. W toku tych rozmów udało mi się złapać, jak można fajnie ten miernik określić. Bo można dużo dyskutować, czy to są kandydaci, którzy spełniają kryteria twarde, miękkie, pod względem doświadczenia, wykształcenia, znajomości branży. Ale myślę, że to wszystko tak naprawdę nie ma znaczenia w momencie, gdy powiemy sobie, że jakościowy kandydat to jest ten, którego decydujesz się zaprosić do pierwszego etapu rekrutacji. I teraz nieważne, jakie bierzesz czynniki pod uwagę, to będzie właśnie zależało od stanowiska, od specyfiki firmy, od wielu rzeczy. Natomiast to jest ten miernik, który warto zacząć stosować.
Powiem jeszcze, dlaczego on jest taki fajny. Bo jak go sobie policzymy najpierw w odniesieniu do naszych poprzednich rekrutacji, zobaczymy, jak to wyglądało, to będziemy wiedzieli np., ilu kandydatów jakościowych w danym procesie rekrutacji powinniśmy mieć na starcie, żeby, dajmy na to, zatrudnić handlowca, programistę czy inżyniera. I co to pokazuje? Jeżeli sobie to zmierzymy i okaże się, że w procesach rekrutacji, które prowadziliśmy, handlowca zatrudniliśmy w momencie, gdy na starcie było 20 jakościowych kandydatów, to jest to bardzo ważna informacja. Ona nam pokazuje, jak bardzo intensywne powinny być nasze działania, żeby móc zapełnić takie stanowisko, taki wakat w przyszłości. I za tym można zadawać kolejne pytania, np. jak szybko i z jakich źródeł jesteśmy w stanie 20 wykwalifikowanych kandydatów zaprosić do procesu. Pewnie inaczej to wygląda w przypadku handlowców, a jak byśmy sobie pomyśleli o tym w odniesieniu np. do programistów, to można być przerażonym.
Dlaczego to jest takie fajne? To jakby automatycznie ustawia nasze myślenie odnośnie do przyszłości. I wtedy sobie myślę: OK, dobra, będą potrzebować do IT trzech programistów, zatrudniamy fajnych, wysokojakościowych kandydatów. Mamy dosyć mocne sito, musimy mieć na wejściu 50, 60 kandydatów, z których finalnie zatrudnimy 2–3 dobre osoby. To jakie działania muszę podjąć i jak wcześnie, żeby aż tylu tych kandydatów do tego procesu zaprosić? Bo inaczej nie zdążę, nie dam rady albo to zatrudnienie odbędzie się kosztem jakości kandydata, bo zrobimy to pod presją czasu, a nie ze względu na kwalifikacje, których szukaliśmy.
Marcin: À propos tej jakości: nie dziwię się, że dużo osób dyskutuje na ten temat, bo jest to dosyć kontrowersyjne. Dla każdego jakość oznacza co innego. Bardzo podoba mi się ten wspólny mianownik, że to jest po prostu osoba, którą zapraszasz na rozmowę i ona świadczy o jakości. Natomiast jak rozmawiam ze studentami o wyróżnikach, chociażby w tych zagadnieniach marketingowych dotyczących marki, to mówią: „Marka to jakość”. Wtedy pytam, co dla nich oznacza jakość w ujęciu np. samochodu. Jedna studentka mi powiedziała, że: „Jak wjedzie takim jakościowym samochodem w dziurę, to koło nie odpadnie”. A drugi student powiedział: „Jakościowy samochód to taki, gdzie mam taką w środku tapicerkę beżową, obszywaną ładnie, ręcznie naokoło jakimiś supernićmi”. Ta studentka miała akurat złe doświadczenie, bo faktycznie jej koło odpadło, jak gdzieś tam jechała i wpadła w dziurę. Więc dla nich jakość oznacza zupełnie coś innego. Ty natomiast masz rację, że tym wspólnym mianownikiem są osoby, które chcesz zaprosić. Natomiast czy nie jest też tak, że rekruterzy z góry narzucają sobie, ile osób chcą zaprosić? Czyli muszę z tych 50 aplikacji, które spłynęły, zaprosić pięciu?
Marta: Tak, zgadzam się z Tobą. Jest tak, że rekruterzy trochę sobie z góry to narzucają, i na pewno źle, jeśli się tak dzieje na podstawie widzimisię, intuicji, liczby wziętej z powietrza.
Marcin: Może z jakichś starych praktyk, że zaprasza się tyle, później do drugiej rundy tyle itd.
Marta: Starym praktykom bym powiedziała „nie”, a tym opartym na danych – „tak”. Jeżeli wiemy, że rzeczywiście udaje nam się zatrudnić dobrego programistę, gdy na starcie procesu mieliśmy 10 dobrych osób, to tak, to wtedy powinniśmy ustawiać ten target i starać się sprowadzić 10 osób, żeby mieć po prostu wybór i znaleźć też to dopasowanie. Bo nie tylko chodzi o selekcję kandydatów. Chyba jeszcze w tamtym roku rozmawiałam z bardzo dużą firmą, która ma 1000 sklepów w Polsce, o tym, że właśnie przystępują do rekrutacji na program stażowy i mają target liczący 3000 CV. I wtedy też pomyślałam sobie: „Ojej”, bo to jest dla mnie niewłaściwym ustawieniem celów. Bo tym targetem powinno być pozyskanie 30 świetnych stażystów, z których chcemy w zależności od potrzeb firmy zatrudnić np. 10 osób i przedłużyć im umowy. To jest coś, do czego powinniśmy dążyć, a nie ten miernik, że chcemy mieć np. 5000 na starcie. To brzmi dla mnie tak, że wszystko nam jedno, kto weźmie w tym udział, gdzieś tam uruchomimy tysiące kampanii, bo mamy taki budżet do dyspozycji, nazbieramy, przemielimy, a na koniec zrekrutujemy. Myślę, że to jest niepotrzebne. Akurat teraz rozmawiamy o dużych brandach, które na starcie mają dużą premię z tego tytułu, kandydaci, studenci ich znają i chcą do nich aplikować. Nie ma potrzeby robić takiego hałasu. Zastanówmy się, jaki profil tych praktykantów, stażystów sprawdza nam się najlepiej. Jacy ludzie później u nas zostają, jakich potem chcemy mieć docelowo, żeby wyłonić z nich naszych pracowników? I doprecyzujmy ten profil.
W tym momencie wróciłabym znowu do tej jakości kandydatów. Bo to na szczęście nie jest tak, że określamy ją na podstawie widzimisię. Jest taki jeden ważny dokument, który powinien w tym procesie rekrutacji powstać, do którego wtedy się odwołujemy. Jest nim, powiedzmy, notatka spotkania przedstawiciela HR-u z biznesem, gdzie siadamy i robimy profil stanowiska. Opisujemy różne rzeczy, według których będziemy później weryfikować, czy to jest jakościowy kandydat, czy nie. I wiem z rozmów, że często zdarza się, że biznes podaje bardzo dużo tych punktów, wydłuża nam się lista wymagań obowiązkowych, nieobowiązkowych. Więc biznes wymaga, a HR czuje przerażenie: jak ja to spełnię? I też w toku tych różnych rozmów przyszła mi do głowy taka prosta podpowiedź, którą można tu dać. W momencie kiedy prowadzimy rozmowę z biznesem i ta lista nam się wydłuża, to można przy każdym punkcie zadać takie pytanie: „Czy jak będę miała świetnego kandydata, który spełnia dziewięć tych punktów, które wymieniono, a tego jednego nie spełnia, to czy mam go nie zapraszać?”. I kiedy pada odpowiedź: „No nie, też go możesz zaprosić”, to znaczy, że to nie jest konieczne wymaganie. I przy takiej selekcji, zadaniu takiego pytania czasem 5 czy 6 razy, jesteśmy w stanie rzeczywiście złapać 3–4 krytyczne cechy kandydata, które powinny się znaleźć w ogłoszeniu i które potem przy ocenie CV pomogą nam określić, czy to jest jakościowy kandydat, którego zapraszamy, czy też nie.
Marcin: To ma sens. Jeżeli wskażemy 2–3 obszary, takie, o których mówisz, to też łatwiej zrobić całą komunikację, czy to wizualną, czy jakąkolwiek kampanię opartą na jakimś jednym, dwóch, trzech filarach, a nie na liście życzeń, bo ciężko później dobrać obraz.
Marta: Łatwiej jest później ten proces zamknąć. Bo to jest ten dokument, do którego powinniśmy się odwoływać w momencie, kiedy mamy już tego fajnego kandydata, znajdujemy go np. po pierwszym albo po drugim spotkaniu. I wtedy idziemy z rekomendacją tego kandydata i słyszymy: „No fajny, ale chcę zobaczyć więcej”. To jest taki argument, z którym powinniśmy walczyć, bo wtedy powinna nastąpić rozmowa: „Słuchaj, umówiliśmy się na taki profil, mamy kandydata, który go spełnia, i wiemy, że to są cechy, których poszukujemy. Powinniśmy sobie pogratulować, że tak szybko udało nam się go znaleźć”. Idziemy dalej. Nie ma sensu zapraszać tych piętnastu, myśląc: „A może będzie lepiej?”. To jest takie poczucie, które człowiek przynosi z wielu innych sytuacji życiowych.
Marcin: Ze sklepu na przykład.
Marta: Tak, oglądam pierwszą parę butów, ale myślę, że może jeszcze pięć innych powinnam zobaczyć. Nie zawsze warto to robić. Kiedy mamy profil, który został fajnie zdefiniowany, i znajdujemy odpowiedniego kandydata, to pogratulujmy sobie, że mieliśmy czasem trochę szczęścia, czasem jest to wynikiem też ciężkiej pracy włożonej wcześniej właśnie w docieranie do niego, budowanie fajnej ich puli. Pogratulujmy sobie, że udało nam się go znaleźć już przy drugim spotkaniu.
Marcin: Marta, a wskaźniki digitalowe związane ze stroną internetową – warto na to zaglądać?
Marta: Warto, zdecydowanie. Cieszę się, że dotykasz tego tematu. Wiele firm ma strony „Kariery”, które często powstały przy dobrych chęciach, dużym wysiłku, na podstawie fajnych pomysłów i fajnie wyglądają. Natomiast jak mi się zdarza pytać firmy: „Która część Waszej strony jest najbardziej lubiana przez kandydatów? Która cieszy się największym zainteresowaniem? Co powinniśmy rozbudować, uwidocznić na stronie? Którą jej część można promować w dodatkowych kampaniach na Facebooku?”, to niestety często zdarza mi się słyszeć: „Nie wiemy, bo tego nie mierzymy”. Bo nawet jak tam gdzieś kiedyś ktoś podpiął Google Analytics, to dział HR-u albo nie ma do tego dostępu, albo nie bardzo potrafi się posłużyć tymi danymi. Więc wtedy znowu sobie myślę, że w obszarze HR-u znajdujemy się na początku drogi, jeśli chodzi o mierzenie jakości działań, że to jest taki moment, który w marketingu miał miejsce 10–15 lat temu. I ze względu na moje duże doświadczenie w marketingu ciężko mi jest coś takiego zrozumieć. Z drugiej strony rozumiem, że to są początki, natomiast to jest trochę tak, że robisz coś fajnego, ale nie sprawdzasz, czy to jest naprawdę fajne.
Marcin: Na czuja.
Marta: Tak, tylko Ty myślisz, że to jest fajne, a teraz weź to zweryfikuj, zobacz rzeczywiście, co ci kandydaci oglądają, co klikają, a co nie. Jeśli jakaś część strony jest nieoglądana, to zastanówmy się dlaczego: czy jest to kwestia budowy strony, czy po prostu nikt nie miał szansy tam dotrzeć, a może po prostu jest nieinteresująca.
Marcin: A jak można to zmierzyć?
Marta: Można to oczywiście mierzyć za pomocą Google Analytics, z zastosowaniem wszystkich mierników, z których korzysta marketing, poczynając od takich najbardziej podstawowych. Google Analytics np. pokazuje już fajne dane socjodemograficzne użytkowników witryny, zakładając, że głównym targetem, jeśli chodzi o naszych kandydatów, są osoby np. z jakiegoś rejonu Polski albo w jakimś wieku, albo o jakimś profilu. W Google Analytics możemy sprawdzić, czy nam się to udaje, czy nie. Może głównym oglądającym naszą stronę są w tej chwili z jakiegoś powodu nastolatki. Jeżeli coś takiego widzimy, to od razu można się zastanowić, że coś źle robimy, nie docieramy do tej grupy, ten ruch jest nie o takich parametrach, jakich potrzebujemy. I można to zmienić. Jest oczywiście wiele innych metryk, które pokazują zainteresowanie poszczególnymi stronami, widać chociażby czas, jaki użytkownicy spędzają, widać, na których stronach kończą, jak bardzo wchodzą w głąb, poruszając się po stronie „Kariery”. Jeżeli czas oglądania poszczególnych elementów jest bardzo krótki albo mamy te wizyty na stronie, ale one są jedno-, dwuodsłonowe, to znaczy, że strona nie jest interesująca. I powinniśmy się zastanowić nad jej przebudową, zmianą treści i nad tym, jak to zrobić, aby odpowiadała na potrzeby kandydatów.
Marcin: Żeby ich chwilę przytrzymała, zainteresowała.
Marta: Tak, żeby ktoś chciał ją oglądać.
Marcin: Zeskrolował trochę niżej, przeczytał, film obejrzał.
Marta: Można zmierzyć, czy ktoś przechodzi do dołu strony, czy film ogląda do końca, czy w niego klika. Bo zdarza się, że przy dużym wysiłku powstają różne filmy korporacyjne, które np. trwają trzy minuty. Taki materiał naprawdę musi być ekstra, żeby ktoś chciał go obejrzeć. Jakkolwiek brutalnie to brzmi, to żeby poświęcić trzy minuty czyjegoś czasu na obejrzenie wideo, film naprawdę musi być świetny. Więc warto zweryfikować, czy wydaliśmy grube miliony, że ten film powstał, czy ludzie dochodzą do końca, czy przerywają go po 10 sekundach. To może być bolesny moment prawdy, ale można z tego wyciągnąć wnioski i zastanowić się, jak zrobić ten następny, aby rzeczywiście powiedzieć, że zrobiliśmy fajny film, który ludzie oglądają, co więcej – który przekłada się na to, co chcieliśmy dzięki niemu osiągnąć. Bo jeżeli robiliśmy go po to, żeby wypromować program praktyk, to można pójść dalej i oczywiście zmierzyć, czy po obejrzeniu tego filmiku osoby przechodzą do aplikowania, a nie cieszyć się, że zrobiliśmy film, odhaczone, i jeszcze powiedzieć, ile ma odsłon. To są rzeczy, z których warto się cieszyć, na które warto też spojrzeć i umieścić w podsumowaniu, ale to jest dopiero kawałek tego, co powinniśmy de facto obejrzeć, żeby powiedzieć, jak dobrze nam poszło, jak dobrze nam to wyszło.
Marcin: Dziękuję CI, Marta, za megapraktyczne wskazówki. Myślę, że niejeden dział HR zastanowi się teraz nad tym, czy faktycznie mierzenie liczby spływających CV czy jakiekolwiek inne wskaźniki, o których powiedzieliśmy, to nie jest ten owczy pęd czy trend, że tak robią inni, i faktycznie to przemyślą. Widziałem, że prowadzisz bloga firmowego, wielu wskazówek też udzielasz. Jaki jest jego adres?
Marta: To jest blog na stronie greatdigital.pl, można tam znaleźć odpowiednią zakładkę. Bloga piszę ja, pisze też Donata z mojego zespołu. Robimy to z poczuciem, że duża część treści, które są na temat HR-u w internecie, trochę zalatuje latami 90. Chciałabym zacząć pokazywać, ile zmieniło się i co można robić, aby pozyskiwać naprawdę fajnych kandydatów, tych, których trudniej się rekrutuje, tych, którzy nie aplikują sami z siebie. I tam o tym piszemy.
Marcin: Super, dziękuję, Marta. Życzę udanego spotkania ReInvent HR.
Marta: Dziękuję. Będzie dzisiaj w Gdańsku, kolejne spotkania na pewno też będą.
Marcin: Do usłyszenia!
Marta: Dzięki.
